CONTROLLING

745

Controlling patří v posledních letech k frekventovaným pojmům vnitrofiremního řízení. Málokterý pojem je však víc zamlžován. Controlling má smysl i v malé firmě, byť by se prováděl pouze intuitivně.

Anglický termín controlling svádí k domněnce, že se jedná o kontrolní činnost. Ta je rovněž součástí controllingu, ale význam metody, která je jedním z nástrojů řízení firem, je mnohem širší. Podobně jako mnoho dalších manažerských metod, je také controlling definován mnoha různými způsoby. Všechny definice se však shodují v názoru, že controlling zahrnuje plánování a porovnávání plánů s jejich plněním.

Termín plán a plánovitost u nás stále ještě podléhá zátěži nedávné minulosti, kdy plánování sloužilo jako nástroj totalitního řízení ekonomiky. Plánování jako rozepisování ekonomických ukazatelů stanovených centrálně v dirigistickém modelu řízení je samozřejmě věcí minulosti. Ve skutečnosti by však v podniku zasazeném do reálných tržních podmínek měl plánovat každý pracovník, což ovšem platí v první řadě pro manažery. Plánováním v controllingu rozumíme stanovování firemních cílů a úkolů. Controlling by jako metoda řízení nebyl komplexní, kdyby zároveň neobsahoval zpětnou vazbu mezi stanovenými Manažerské infocíli a dosaženou skutečností. Zjišťování odchylek a přijímání kroků k jejich odstraňování je proto kromě stanovování cílů druhou rovnocennou součástí controllingu.

Miloslav Synek přirovnává v publikaci Manažerská ekonomika con trolling k postupům v medicíně, když píše, že „controlling by měl včas signalizovat odchylky od zdravého vývoje, zjistit příčiny, tj. provést diagnózu, a stanovit způsoby, jak zajistit nápravu, tzn. navrhnout potřebnou terapii“.

Controlling se během několika let stal nezbytnou součástí řízení velkých firem. Má však controlling místo i při řízení malých a středně velkých polygrafických organizací, jako jsou tiskárny, reklamní agentury či studia? Pro takové firmy by bylo jistě neefektivní zaměstnávat controllingové specialisty, což ovšem neznamená, že se metodám controllingu mohou vyhnout. Vyhýbaly by se totiž stanovování cílů a řešení odchylek. Alespoň v tomto zúženém smyslu provádí intuitivně controlling každý majitel nebo výkonný manažer.

 

ORIENTACE NA ZISK

Odborníci na controlling mají obdivuhodnou schopnost zamlžit předmět činnosti, jímž se mají prioritně zabývat. Hovoří se o nejrůznějších druzích controllingu a jejich rozdílech oproti vnitřnímu auditu apod. Přitom základní úloha controllingu je velmi prostá – jedná se o metodu řízení firmy v orientaci na tvorbu zisku. Jelikož zisk je rozdíl mezi výnosy a náklady, měl by se i controlling v malé organizaci zaměřit na řízení obou těchto ekonomických kategorií. Náklady ani výnosy nelze ovšem chápat jako homogenní veličiny, ale je nutné je vnímat v souvislostech s tvorbou zisku. Jednotlivé složky výnosů i nákladů totiž ovlivňují hospodářský výsledek v rozdílné míře.    Prvním krokem v aplikaci controllingu je tudíž diferenciace nákladových druhů. Rozlišení nákladů v potřebné míře podrobnosti poskytuje podvojné účetnictví, ale pro management malé firmy je dostačující, když se zaměří na několik nejdůležitějších oblastí generujících náklady. Důležitým druhem nákladů, který se vyplatí sledovat, jsou např. v případě tiskárny zcela jistě výdaje za papír, jež obvykle dosahují okolo poloviny všech výdajů. Manažer by si měl vybrat ke sledování pouze několik málo nákladových druhů, které nejvíc ovlivňují hospodářský výsledek. U vybraných nákladů by měl vyžadovat pravidelné hlášení od osoby, jež interně či externě zajišťuje vedení ekonomických agend.

Podobně i z procesů generujících tržby by se měl výkonný manažer soustředit na takové produkty a zákazníky, kteří nejvíc ovlivňují hospodářský výsledek. Tiskne-li firma např. velké objemy reklamních tiskovin pro obchodní řetězec a vedle toho i drobný merkantil typu obligátních vizitek, nemělo by být stanovení priorit příliš složité.

Důležité je přiřazení odpovídajících nákladů ke sledovaným výnosům, v čemž ekonomické řízení malých firem často selhává. Přestože se jedná o poměrně složitou funkci firemního informačního systému, odpovědnému manažerovi nezbývá, než trvat na takovém modelu účetnictví a evidence, který umožní monitorovat náklady a výnosy ve vzájemných souvislostech.   

 

ROČNÍ I DÍLČÍ PLÁNY

Klíčovou roli v controllingu zaujímá sestavení ročního plánu. Jako základní postup v malé firmě, která nemá možnosti ani čas na sestavování složitých ekonomických modelů, se doporučuje zjednodušený postup, kdy se za východisko úvah vezmou výsledky posledního roku, které se aplikují na další období. Posoudí se loňský dosažený obrat za prodej zboží a služeb a výsledný zisk nebo ztráta. Při tom se modelově pozměňují nákladové a výnosové položky tak, aby z obratu vyšel po odečtení nákladových položek plánovaný hospodářský výsledek. Tímto postupem lze vytvořit smysluplný ekonomický cíl, kterého má firma dosáhnout v dalším období.

Reálnost stanovených nákladových a výnosových položek je samozřejmě nutné průběžně sledovat, což je ostatně jeden z principů controllingu. K tomu je nezbytné roční plán rozdělit na kratší plánovací období a na dílčí jednotky, jež mají příslušné výnosy při vynaložení odpovídajících nákladů realizovat. Dílčími jednotkami jsou zpravidla zákazníci nebo produkty s významným podílem na obratu.

Controlling je založen na porovnávání plánu se skutečností. Pro zjištění odchylek by bylo roční období příliš dlouhé a na nápravu by mohlo být již pozdě. Proto se roční plán dělí zpravidla na čtvrtletní období. Rozdělení na čtvrtletí se doporučuje při zavádění controllingu, později lze přejít na měsíční periodicitu, která vyžaduje častější aplikaci controllingových postupů, což je pro management pochopitelně náročnější. Není vyloučena ani individuální volba periodicity vyhodnocování zpětné vazby. Volba jednotlivých období by měla vycházet z charakteru vykonávaných činností a měla by přihlížet např. k termínům ukončení nákladných reklamních kampaní apod. Jestliže se v ročním plánu objevují riziková místa, měla by se zařadit do prvního a nikoliv až do posledního dílčího období, aby měl management čas ještě utlumit nepříznivý vývoj.   

Manažer má právo po lidech, kteří mu vedou ekonomickou agendu, požadovat informace v členění umožňujícím alespoň intuitivní provádění controllingu. Nejen to – chce-li vést ekonomicky zdravou firmu, jež nebude končit v červených číslech, má povinnost informace vyžadovat a aplikovat je v takovém pojetí controllingu, které je přiměřené velikosti jeho firmy.

 

Gustav Konečný

 

Článek vyšel v časopise Reklamní produkce 2/2006.